ЕДИНЫЙ
ЦЕНТР
ИНГРЕДИЕНТОВ

— Выходя на российский рынок, зарубежные компании быстро строят заводы и начинают успешно работать, выпуская качественную продукцию. Разумеется, им тоже приходится сталкиваться с дефицитом рабочих кадров и нашим менталитетом, но, кажется, они намного меньше зависят от рынка труда, чем отечественные предприятия. В чем секрет их успеха?

Дело в том, что никакое современное оборудование, оцифрованное производство и передовые управленческие технологии не помогут, если на производстве не применяются методики быстрого и качественного обучения персонала. Руководители зарубежных предприятий понимают, что главный элемент в любой высокотехнологичной системе — человек. Именно люди разрабатывают конструкции и технологии, организуют процессы и рабочие места, настраивают оборудование, обрабатывают детали, работают с клиентами и проектируют системы управления. Поэтому если рабочий персонал хорошо обучен, работает по стандарту и вовлечен в процесс непрерывных улучшений, лоялен и взаимозаменяем — предприятие устойчиво развивается.

Сегодня на отечественном рынке труда сложилась ситуация, в которой оборудование и технологии на многих предприятиях уникальны, а подходящих специалистов на рынке труда зачастую просто нет. Система профессионального образования не готовит сотрудников, способных трудиться безопасно, производительно и качественно. Профстандарты, независимая система оценки профессиональной квалификации и соревнования по рабочим профессиям не приводят к существенному повышению уровня квалификации большинства сотрудников предприятия. В системе наставничества, которая часто существует формально, каждый наставник передает навыки без единого стандарта обучения. А ведь за любым инцидентом на предприятии стоят трудовые навыки сотрудников! И конкурентоспособность любого предприятия — это совокупность навыков на различных уровнях управления.

Зарубежные компании давно и успешно применяют для быстрого обучения персонала методику TWI (Training Within Industry) — комплексную программу производственного обучения на рабочем месте, направленную на повышение производительности труда. Она позволяет быстро и качественно готовить высококвалифицированный персонал, предотвращать потерю уникальных навыков и обеспечивать кадровую безопасность, независимость от дефицита рабочей силы на рынке труда.

TWI предполагает четырехступенчатое обучение управленцев и рабочих, стандартизацию, формирование навыков непосредственно на рабочих местах, позволяет наладить поток «производства» высококвалифицированных кадров внутри предприятия. Отлаженная система производственного обучения приносит дивиденды в виде лояльных сотрудников, удовлетворенных клиентов, повышения производительности труда и экономии десятков миллионов рублей ежегодно.

История методики

Методика обучения TWI для промышленности была разработана американцем Чарльзом Алленом до начала Первой мировой войны, когда США требовался рывок в военном судостроении. Она оказалась настолько эффективной, что во время Второй мировой войны стала основным и обязательным методом для наращивания экономической мощи союзников. На основе четырехэтапного метода обучения Аллена создали рабочие программы, которые оказали существенное влияние на производство США во время войны. Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействие руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил. В результате за пять лет было обучено свыше 1 млн 700 тыс. человек на 16 тыс. предприятиях.

Затем тренеры TWI занялись восстановлением промышленной инфраструктуры Японии, и количество тренеров по этой методике стало расти в геометрической прогрессии. Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. С 1950-х годов и поныне в концерне Toyota и других ведущих компаниях Японии TWI является ключевым звеном производственной системы. В последующее десятилетие обучение по программам TWI во всех сферах японской индустрии дало толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы теперь называем «японским менеджментом». Сегодня методика TWI успешно применяется в разных странах мира и считается одной из самых эффективных технологий передачи навыков в индустрии и стандартом производственного обучения.

К методике TWI в. России обратились лишь в начале 2000-х годов, и к настоящему времени она доказала свою эффективность в самых различных отраслях: от машиностроения и нефтяной промышленности до розничных продаж. Она может с успехом применяться на предприятиях пищевой отрасли.

Так, всемирно известный производитель кондитерских изделий Mondelez International с помощью TWI значительно сократил аварийные остановки оборудования на фабрике «Большевик» во Владимирской области. Эффективность использования рабочего времени сотрудников, а вместе с ней и эффективность самой фабрики возросли с 78 до 83%. 95% всего персонала линии научились составлять новые рабочие инструкции самостоятельно; 20% сотрудников производственной линии могут выступать в качестве тренеров.

Золотой стандарт

Принципы TWI, благодаря которым методика стала общепризнанным стандартом обучения, просты и логичны.

• Требования к тренерам-наставникам

Знание специальной научной и технической информации по отрасли.

Понимание целей и задач компании, своих обязанностей и полномочий.

Усвоенные навыки улучшений, постоянный анализ работы подразделения, поиск решений для более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов.

Лидерские качества, навыки командной работы.

• Обучение через действие

В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник программы обучения приобретает практический опыт.

• Метод четырех шагов:

1. Подготовка помогает создать связь между прошлым опытом и тем, чему предстоит научиться, формирует мотивацию на процесс обучения.
2. Презентация помогает обучаемому понять то, что хочет от него инструктор, на основании того, что он уже знает. При презентации передается часть знаний.
3. Применение — этот шаг устанавливает, может ли работник выполнить работу, могут ли переданные знания быть использованы.
4. Проверка — обучаемый делает работу без помощи, но под присмотром тренера-наставника. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит, инструктаж нужно улучшить и провести еще раз.

За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение тренерами-наставниками.

• Одинаковая структура занятий

Каждый курс составляет пять занятий по два часа, максимальное число обучающихся — 10 человек. Разработчики TWI выяснили: снять тренера-наставника, которым является чаще всего линейный руководитель, с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, два часа — это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию.

Жесткая стандартизация обучения обеспечивает необходимое качество преподавания и эффект ретрансляции: те, кто освоил методический материал, могут на основе пособий учить других. Все эти методы в комплексе позволяют разным тренерам с разным опытом и способностями обеспечивать одинаково высокое качество обучения и получать ожидаемые результаты.

Эффективность и универсальность TWI

О сокращении времени на обучение и уменьшении жалоб заявили 100% предприятий, о повышении производительности отчитались 86% компаний, об экономии рабочей силы — 88%, о сокращении потерь — 55% (по собственным данным НЦП). Несмотря на строгую научную основу, TWI создана для быстрого применения на практике, поэтому она интуитивно понятна любому. Четкие инструкции и конспекты в течение двух недель формируют навык четырехшагового метода обучения и позволяют начать внедрение TWI на своем предприятии. Методика TWI дает возможность стандартизировать обучение, чтобы проводить его быстро, обучать работников выполнять работу одинаково, без ошибок и переделок. Она также способствует повышению компетентности сотрудников и повышает их вовлеченность в работу.

Для подготовки к обучению сотрудников необходимо провести анализ проблем предприятия, составить схему рабочего процесса и рабочие инструкции, чтобы определить, кого и чему нужно обучать. Такой подход позволяет обнаруживать и системно решать самые актуальные проблемы и успешно достигать стратегических целей, таких как увеличение продаж, улучшение качества, повышение производительности труда и т. п.

Комментарий специалиста: Внедрение методики TWI с 2013 по 2016 год на фабрике «Большевик» (ООО «Мондэлис Рус»), Владимирская область

На предприятии производятся такие бренды Mondelez International, как «Юбилейное», «Медвежонок Барни» и TUC. Персонал — более 300 человек, производственная мощность составляет 75 тыс. тонн в год.

— В нашей компании предполагалась корпоративная реализация проекта по бережливому производству (БП). Понимая, что многие проекты по БП проходят очень болезненно для предприятий, я поставил перед собой задачу создания компетентной среды у персонала. Одной из таких компетенций должна была стать способность людей обучать других людей. Мы выбрали программу TWI, как методологическую основу бережливого производства.

Дмитрий Шаченок, экс-директор фабрики

Изначально мы не ставили задачи достигнуть при помощи программы TWI производственного, оцениваемого в деньгах результата. Целью проекта было capablity — улучшение производственных возможностей компании.

Обучение происходило в соответствии со стандартом TWI по установленным этапам, с каскадированием навыков обучения. Сначала методами рабочего инструктажа и рабочих взаимоотношений были обучены функциональные руководители: директор по производству, технический директор, SAP-менеджер, кайдзен-менеджер, начальник департамента обучения персонала и руководитель службы наладчиков.

Затем руководители выступали в роли тренеров и каждый из них обучил по десять человек в своих подразделениях: мастеров смен, наладчиков и т. д. Так навыки рабочего инструктажа были встроены в функциональную структуру. Мы научили людей обучать других, что впоследствии, когда мы начали внедрять бережливое производство, оказалось очень важным. И по сравнению с другими фабриками был заметен прогресс.

Поэтому традиционного шока, который обычно случается при внедрении бережливого производства, у нас не произошло. Мы заранее создали методическую базу, наши специалисты уже умели адекватно доносить информацию об инструментах бережливого производства, операторы привыкли к определенному виду инструкций и понимали, как принимать участие в их разработке и как учить других сотрудников.

Планируемого результата — улучшения производственных возможностей компании — мы добились. Но самый важный итог проекта для меня — это развитие способности компании разрабатывать улучшения, а также появление у персонала фабрики навыков к обучению и желания обучаться.

Впоследствии специалисты, которых мы «пропустили» через TWI, стали «костяком» в развертывании программы бережливого производства. Их навыки в написании инструкций, разработке матриц компетенций и обучении персонала очень пригодились.

Вырос общий уровень производственной культуры на предприятии. Через написание инструкций, процессов, через обучение сотрудники стали чувствовать себя хозяевами оборудования, а не «приложениями» к нему. И это опосредованно привело к увеличению производственных показателей, к качественному улучшению показателей фабрики.

По итогу было составлено более 300 инструкций. Теперь 95% всего персонала линии составляют новые рабочие инструкции самостоятельно, 20% сотрудников линии могут выступать тренерами. Эффективность фабрики выросла на 1–2%. На первый взгляд небольшая цифра, но фабрика и так работает с эффективностью более 80%, и каждый следующий процент дается очень непросто. В кратчайшие сроки мы подготовили специалистов для новых линий и увеличения объема выпуска на существующих, а также сократили незапланированные простои.

При помощи TWI мы получили вдумчивое осознание процесса, оборудования и ответственности за оборудование в широком смысле: начиная с обслуживания, устранения причин возникновения проблем и т. д., и как следствие — улучшение операционных показателей.

Комментарий эксперта

— На фабрике Mondelez International были реализованы все условия успешного проекта по TWI. Первое — присутствовало политическое видение и воля первого лица к изменениям, второе — было налажено функциональное взаимодействие. В процесс были вовлечены и производство, и HR, и кайдзен-менеджеры, и служба главного инженера на всех уровнях управления. Третье — произошла системная разработка стандартов обучения, интеграция в действующие стандартные операционные карты, системы пищевой безопасности, охраны труда, надежности оборудования. И четвертое, самое важное условие, — следование методике обучения на рабочих местах — также было соблюдено.

Успех программы был обусловлен четырехшаговым методом обучения TWI, когда воздействие идет на все органы чувств. Человеку необходимо увидеть, услышать, сделать руками, а самое важное — повторно изложить материал инструктору, который при необходимости его поправит.

На фабрике принцип TWI «если сотрудник не научился, то инструктор не научил» реализуется в полной мере. При четком выполнении алгоритмов TWI у персонала нет возможности «увернуться» от формирования навыка или усвоить неправильный навык.

Фокус в программе был сделан на создание инструмента, отвечающего следующим критериям: визуальность, простота (чтобы мог составить любой сотрудник фабрики) и наибольшая применимость обучения на практике.

Мы знаем, что на многих предприятиях формируются стандарты и операционные карты. Но если мы не применяем метод четырехшагового обучения, то без глубинного понимания алгоритмов и процессов обучения эти карты служат просто красивыми картинками. Сами по себе инструкции навык не формируют. Необходим акт активного действия и проговаривание основных моментов учеником.